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Dossier. La frontière Mexique / États-Unis après 15 ans d’Alena

Les générations d’entreprises maquiladoras

Une analyse critique
Jorge Carrillo
p. 27-43

Résumés

Le modèle de la maquiladora est-il épuisé ? Cette question est centrale pour le débat actuel sur l’industrie maquiladora d’exportation au Mexique et en Amérique latine : certains considèrent que ce modèle est épuisé alors que d’autres assurent que le secteur s’est restructuré profondément et donne lieu à de nouvelles opportunités. Le modèle de la maquila a été questionné en raison du déclin du secteur, de la perte de compétitivité des régions frontalières face à des pays comme la Chine, et, plus généralement parce qu’il est considéré comme un modèle d’industrialisation basé sur la réduction des coûts à partir d’une main-d’œuvre bon marché et non qualifiée. Dans cet article, on présente et discute le processus d’évolution industrielle à partir du développement des capacités mêmes. À cet effet on a développé la typologie de générations des entreprises maquiladoras. À partir de résultats d’enquêtes et d’études de cas on démontre qu’il existe un processus d’évolution de la maquiladora permettant de conclure qu’il est inadéquat de considérer que le modèle est épuisé.

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Notes de l’auteur

L’auteur remercie Joëlle Chassin pour la traduction de l’espagnol, ainsi que Marie-Laure Coubès et Marie-Carmen Macias pour leurs commentaires.

Texte intégral

  • 1 Les maquiladoras sont des usines qui importent des matières premières, des composants et des machin (...)

1La maquila évolue-t-elle ? La question est importante. Une opinion très répandue affirme, d’une part, que la maquila d’exportation1 qui existe depuis 40 ans au Mexique n’est plus compétitive face à des pays comme la Chine et, d’autre part, que les limites d’un modèle d’industrialisation pour l’exportation ne permettent pas à ce système de progresser. De plus, les promoteurs de l’économie de la connaissance et de l’innovation considèrent la maquila comme une étape qui doit être dépassée. D’où cette question : le modèle mexicain de la maquila est-il obsolète ?

2Des facteurs structurels et conjoncturels évidents [GAO, 2003 ; Carrillo y Gomis, 2003, Sargent y Methews, 2004] font obstacle au modèle de la maquila. Ils expliquent en grande partie l’épuisement du modèle dû à une baisse sévère d’activité depuis la fin de l’année 2000 comme conséquence de la récession aux États-Unis, à une faible relation avec les entreprises de la production nationale (5 %), à un emploi majoritaire de travailleurs de production (78 %) avec des salaires relativement bas (2,70 US$ l’heure) et à une détérioration des conditions écologiques. Sans nier les limites de la maquila, il faut toutefois tenir compte d’une autre réalité : les entreprises continuent à fonctionner (2 805 en juillet 2006), à augmenter (4,8 % de juillet 2005 à 2006) et à être définies par les gouvernements comme un secteur prioritaire (Programa Nacional de Desarrollo, 2000-2006). La reconnaissance du processus d’évolution est d’une importance majeure comme nous le verrons plus loin.

3Les entreprises suivent des processus de plus en plus complexes (productifs et technologiques). Elles augmentent le nombre de produits et de modèles réalisés, changent les produits, incorporent de plus en plus d’innovations et de certifications internationales ; elles réalisent de plus en plus d’activités de conception et d’ingénierie de produits et obtiennent des distinctions pour leur réalisation en qualité, respect de l’environnement et sécurité ; de plus les gérances des entreprises étrangères se mexicanisent. D’une importance particulière est le plus grand degré d’autonomie dans la prise de décisions des maquiladoras par rapport aux maisons mères. Les firmes, gérances, ingénieurs, travailleurs et organismes mêmes qui les représentent apprennent alors à progresser. Des capacités technologiques, organisationnelles et humaines se développent au sein des entreprises et des institutions qui les soutiennent. Tout ces processus qui correspondent à un seul concept, l’évolution industrielle, reflètent une réalité : les entreprises évoluent.

4Mais le nouveau contexte de compétitivité dans lequel s’inscrit la maquiladora au Mexique (forte compétition avec le marché états-unien auquel 95 % des exportations sont destinées) conduit à se demander si les caractéristiques de son évolution et le rythme qu’elle connaît sont suffisants pour affronter ce nouveau contexte. La réponse n’est pas simple car la maquila n’est pas un secteur homogène. L’analyse de l’évolution industrielle et celle de son hétérogénéité peuvent cependant permettre une meilleure compréhension des activités maquiladoras, de ses potentialités et de ses limites. Aussi depuis les années 1990 développons-nous le concept de « générations d’entreprises maquiladoras » [Alonso y Carrillo, 1996 ; Carrillo y Hualde, 1996], typologie qui peut rendre compte de l’évolution à l’intérieur de la diversité.

  • 2 Du point de vue d’une analyse universitaire on consultera De La Gaza [2005], et d’un point de vue c (...)

5Le débat sur l’évolution de l’industrie maquiladora d’exportation (IME) au nord du Mexique continue actuellement, malgré ses quarante ans d’existence. Si ce débat reposait sur une vision simpliste (« entreprises d’assemblage simple ») dans les vingt premières années, cette vision s’est faite dualiste et bipolaire durant la deuxième moitié des années 80 (« vieilles et nouvelles entreprises », « traditionnelles et modernes »), pour adopter une perspective plus complexe, plurielle à partir du milieu des années 1990, basée sur la diversité de la production. Le point de vue qui consiste à considérer la maquila comme un modèle unique et simple est cependant encore partagé par certains2.

6Les résultats d’un quart de siècle de recherches empiriques, à partir d’enquêtes et d’études de cas, permettent de conclure que, s’il y a bien des exemples d’usines maquiladoras avec des trajectoires évolutives claires, d’autres exemples existent aussi où dominent toujours l’assemblage simple, le travail non qualifié et la réduction des coûts comme stratégie première. Mais le résultat central des études est, avant tout, l’hétérogénéité structurelle de la IME et les divers types qu’on peut y trouver. Aussi allons-nous présenter une typologie des générations d’entreprises maquiladoras.

L’évolution industrielle : une toile de fond pour comprendre les générations d’entreprises

7On appelle évolution industrielle (industrial upgrading) la capacité des firmes à innover et accroître la valeur ajoutée de leurs produits et méthodes [Humphrey et Schimtz, 2002, Porter, 1990]. On distingue quatre types de changements : ceux qui se produisent dans le déroulement de la fabrication, dans le produit, dans les fonctions et entre les secteurs [Humphrey et Schmitz,

82001]. Il s’agit en fait d’un processus : comment améliorer les produits et services, comment les rendre plus efficients et comment aller vers des activités plus qualifiées et de plus grande valeur ajoutée [Giuliani, Pietrobelli et Rabellotti, 2005].

9L’évolution industrielle est étroitement liée au développement de valeur à travers des procédés innovants à partir d’entrées en niche de produits avec une plus grande valeur ajoutée (par exemple de la télévision avec cinéscope on passe à la télévision digitale), entrée dans de nouveaux secteurs (d’un produit comme la télévision à des produits multiples comme les écrans, antennes paraboliques, récepteurs de signaux satellites, etc.), ou couvrant de nouvelles fonctions productives ou de service (de l’assemblage au paquet complet dans l’industrie du vêtement ; ou de l’assemblage à la conception synchronisée avec la fabrication dans l’industrie des équipements automobiles par exemple).

10De plus, l’évolution ne consiste pas seulement à créer un nouveau produit (comme dans le cas du flat panel display) mais implique aussi une trajectoire évolutive d’amélioration de processus et de produits nouveaux pour la firme, leur permettant d’être compétitifs sur le marché international [Giuliani, Pietrobelli et Rabellotti, 2005]. Ainsi les maquiladoras présentent des processus d’apprentissage technologique dans les secteurs traditionnels de produits manufacturés comme le vêtement, les meubles, les chaussures mais également dans des secteurs aux produits plus complexes comme les équipements automobiles ou électroniques.

Les différentes générations

11Comme nous l’avons déjà dit nous entendons par génération d’entreprises « un type idéal d’entreprises avec des traits dominants communs pendant une période donnée » [Carrillo et Hualde, 1996, p. 112] en ce qui concerne la technologie, l’organisation et l’usage des ressources humaines.

12Depuis le milieu des années 1980 s’est enclenchée une évolution dans la technologie, l’organisation et le travail dans les maquiladoras appelée d’abord « restructuration » [Palomas y Mertens, 1989], ce qui donna lieu à l’existence d’usines maquiladoras de différents niveaux : « vieilles et nouvelles » [Gereffi, 1991], « traditionnelles, manufacturières et postfordistes » [Wilson, 1992]. D’autres analyses trouvèrent des changements technologiques importants permettant d’évoquer une nouvelle maquila [Buitelaar, Padilla et Urrutia, 1999 ; Domínguez et Brown, 1989]. Au début des années 1990, une enquête sur les usines maquiladoras de Tijuana, Juárez et Monterrey, dans les secteurs dynamiques (électronique, automobile et confection), montra que près de 20 % de ces usines possédaient une haute technologie, une organisation complexe et du personnel hautement qualifié, ce qui détermina leur classement comme entreprises de seconde génération [Carrillo et Ramírez, 1990]. Une enquête plus récente montre qu’il existe un processus d’évolution industrielle dans les principales activités maquiladoras comme l’électronique [Contreras, 2000 ; Lara, 2000 ; Hualde, 2001 ; Carrillo et Hualde, 2002], l’équipement automobile [Carrillo, Miker et Morales, 2001 ; Lara et al., 2005] et la confection de vêtements [Gereffi et Blair, 2001], ce qui peut entraîner des fournisseurs [Carrillo, 2001 ; Lara et al., 2005 ; Dutrénit et al., 2006]. Il en résulte des parcours d’apprentissage des grandes firmes, ainsi que des individus et des groupes professionnels qui les constituent [Contreras, 2000].

13Afin de mieux comprendre les changements qui se produisent dans ce mouvement qui caractérise la IME, nous présentons la typologie des générations des entreprises maquiladoras.

Entreprises de première génération

14Il s’agit là d’entreprises étrangères d’assemblage traditionnel, non liées à l’industrie nationale quant à la production ; de niveau technologique faible, dépendant beaucoup des décisions des maisons mères et des principaux clients et surtout s’appuyant sur un travail manuel intensif réalisé par des femmes jeunes, avec des postes de travail rigides et des activités répétitives et monotones. Les salaires relativement bas et le travail intensif sont à la source de la compétitivité. La période pendant laquelle s’est développée et a dominé la première génération va de 1965 à 1981, c’est-à-dire du début du Programme d’industrialisation de la frontière jusqu’à l’année précédant la crise économique [Alonso et Carrillo, 1996 ; Carrillo et Hualde, 1996]. Les entreprises sont toujours dirigées par des gérants étrangers [Dutrénit et al., 2006]. Parmi leurs principales défaillances on note leur niveau technologique insuffisant, une capacité de manufacture limitée, une faible intégration locale et régionale et, surtout un manque de perspective quant aux ressources humaines comme facteur essentiel d’amélioration de la compétitivité.

15Les entreprises de première génération au Mexique se sont développées fondamentalement comme une réponse pour réduire les coûts de travail, principale stratégie de compétitivité face à la concurrence asiatique très forte sur le marché états-unien. Ce phénomène toucha le monde entier et donna naissance à des zones de production pour l’exportation dans les pays sous-développés [Frobel et al., 1981], ce qui fut rendu possible grâce à la source quasi inépuisable de main-d’œuvre jeune bon marché, féminine et docile.

Entreprises de seconde génération

16Ce sont des usines, plus diversifiées quant à l’origine du capital destinées aux produits manufacturés ; avec un développement naissant de fournisseurs proches de matières premières et de services directs et indirects ; avec un plus grand niveau technologique et une automatisation ; avec une autonomie en léger progrès par rapport aux décisions des maisons-mères et surtout, avec un mouvement de rationalisation de la production et du travail [Carrillo et Hualde, 1996]. On y compte davantage d’hommes, de travailleurs qualifiés, techniciens et ingénieurs. Les ouvriers (hommes et femmes) travaillent en équipe selon le schéma de la flexibilité fonctionnelle, avec plus de responsabilité, d’engagement et d’implication. Les nouvelles activités des ingénieurs permettent d’accumuler des connaissances et les carrières professionnelles locales et régionales commencent à se consolider [Hualde, 2001 ; Contreras, 2000]. La préoccupation centrale est d’améliorer les normes de qualité, de réduire les temps de livraison et les inventaires, d’alimenter la reprise du travail, d’éviter les retards et les temps morts. Les facteurs de compétitivité sont fournis par la combinaison de la qualité, du temps de livraison, des coûts unitaires et de la flexibilité du travail. Il s’agit d’entreprises capables de donner une réponse rapide à la fluctuation croissante de la demande. Les entreprises de deuxième génération prédominent (non pas numériquement mais comme modèles à suivre) dans la période qui va de 1982 à 1994, depuis le début du mouvement pour la qualité jusqu’à l’établissement de l’Alena [Carrillo et Hualde, 1996]. Les gérances sont de plus en plus assurées par du personnel mexicain. Parmi les failles les plus importantes on note le peu de participation des travailleurs qualifiés (techniciens et ingénieurs), le maigre développement des fournisseurs et le bas niveau des clusters.

17Les entreprises de deuxième génération au Mexique se développent selon une tendance mondiale pour augmenter la compétitivité des ressources humaines en réponse à la production flexible développée par les entreprises japonaises comme Toyota. Le point de vue anthropocentrique à l’intérieur des entreprises, mondialement connu comme « lean production » ou « lean manufacturing » se convertit en axe de réorganisation industrielle, d’abord dans les pays développés ensuite dans les pays sous-développés. Ce processus a pu être mis en œuvre grâce à la flexibilité du travail existant au Mexique et grâce à l’adaptation, par les gérances, du modèle à la réalité mexicaine.

Entreprises de troisième génération

18Il s’agit d’usines avec une grande présence de filiales transnationales orientées vers la conception, la recherche et le développement [Alonso et Carrillo, 1996 ; Carrillo et Hualde, 1996]. Elles se basent sur le travail intensif en connaissance. On y développe l’intégration verticale à l’intérieur de la firme (intra-firme ou de type kereitzu) et entre les firmes (liens entre les fournisseurs nationaux et le commerce inter-maquila) [Koido, 2003]. Les clusters forment des centres techniques : usines d’assemblage, fournisseurs de composants, fournisseurs indirects comme des ateliers de mécanique ou d’injection de plastique et de fournisseurs de services [Carrillo et Hualde, 2002 ; Dutrénit et al., 2006]. Les entreprises s’appuient sur un meilleur niveau technologique et sur le développement de prototypes. L’autonomie dans la prise de décision y est notable [Dutrénit et al., 2006]. Le travail est hautement qualifié, demandant de grandes qualités de responsabilité et de discrétion qui privilégie le savoir et la créativité tant dans la conception que dans la fabrication. Le travail consiste à développer des projets autour desquels des équipes d’ingénieurs et un support technique se mettent en place. La source de la compétitivité se trouve dans la réduction de la durée des projets, des coûts de l’opération et la rapidité de la réalisation. Autrement dit dans la capacité d’ingénierie et de technologie, les salaires relativement bas du personnel qualifié, la proximité des usines d’assemblage et de manufacture [Alonso et Carrillo, 1996 ; Carrillo et Hualde, 1996]. Au sommet, la gérance composée d’étrangers et de nationaux se mexicanise cependant [Dutrénit et al., 2006]. Ses principaux points faibles sont le peu de développement des fournisseurs et le manque de postes de travail hautement qualifiés, notamment dans certaines ingénieries. Les entreprises de troisième génération au Mexique se développèrent selon une tendance mondiale de transfert des centres R. et D. des pays hautement industrialisés vers les pays « émergents ». La globalisation des centres techniques est réalisée afin de synchroniser et de réduire les temps et les coûts entre la conception et la fabrication des produits, plus particulièrement les temps de développement et les coûts de la main-d’œuvre qualifiée. Ce processus fut possible grâce au développement des ingénieries dans des pays comme le Mexique et la formation de capacités de gérances locales qui permirent de considérer que les entreprises étaient venues à maturité et assez sûres pour développer ce type d’activités. De plus, l’ample diffusion du modèle de production modulaire offre de plus grandes possibilités pour faire outsourcing y offshoring des activités de R. et D. [Berger, 2005].

Entreprises de quatrième génération

19Il s’agit d’usines qui réalisent des fonctions centralisées de coordination des multiples activités orientées vers un groupe d’usines de la même firme. Auparavant chaque usine avait son propre service d’achats, de ressources humaines, sa logistique etc, disposant d’une certaine autonomie ; les décisions finales étaient prises à la maison-mère ou à la parent company aux États-Unis ou au Japon, par exemple. Avec la quatrième génération, les filiales/corporations décident de centraliser ces fonctions dans une unité de la firme dans le pays d’accueil même et de la doter des capacités et du pouvoir de prendre les décisions finales. Il s’agit d’activités de coordination de toutes les divisions à l’intérieur des filiales, de la coordination des achats de fournisseurs directs et indirects, des technologies de l’information et des ressources humaines.

20Cette génération s’appuie sur le développement d’activités immatérielles de logistique qui permettent la coordination d’un très grand nombre d’activités, d’agents et d’unités de production connectées dans tout le Mexique et la région de l’Alena. Ces entreprises réalisent les fonctions des maisons-mères. Yannick Lung signale que, dans le cas de l’industrie automobile, la logistique acquiert un statut stratégique pour assurer la coordination de la chaîne et la synchronie de la production modulaire, et entre alors dans une nouvelle concurrence centrale des filiales transnationales [Lung, 2002].

21La phase de coordination des multiples activités qui s’appuient sur les technologies de l’information correspond à la production d’algorithmes et de logiciels pour appuyer les flux d’informations à l’intérieur de la firme et le suply chain managment. La coordination d’activités de fabrication, de recherche, d’achats et de services se convertit en axe central de la nouvelle et quatrième génération de maquiladoras. La compétitivité réside dans le travail hautement spécialisé dans le domaine des services professionnels, dans le flux d’informations obtenues par la technologie de l’information et dans les capacités à prendre des décisions de façon autonome. Sa principale faiblesse est le manque de travail hautement spécialisé en services professionnels maîtrisant l’information technologique.

22Pourquoi les entreprises de quatrième génération ont-elles commencé à se développer ? Étant donné le chiffre d’affaires au Mexique et dans d’autres régions, les firmes ont reconsidéré leur organisation divisionnaire d’un point de vue régional, pour développer « les régions globales ». De telle sorte que les divisions ne recouvrent plus les frontières à l’intérieur du Mexique ou de la région Alena et peuvent favoriser des synergies et obtenir des gains substantiels, ce qui est rendu possible par le développement des TICS et la formation des capacités de gérances locales.

D’une génération à l’autre

23En résumé l’évolution des différentes générations peut être schématisée selon le processus évolutif suivant : travail manuel -+ travail rationnel -+ travail créatif -+ travail immatériel de coordination

24Le premier grand saut technologique, de l’organisation et du travail fut de passer de l’assemblage à la fabrication et le second fut de passer à la conception et à la recherche. Aujourd’hui il s’agit de faire un nouveau saut : la concentration de multiples activités axées sur les fonctions de coordination intra et inter-entreprises, la création de mini répliques de maisons mères dans les pays centraux vers les pays de moindre développement.

25Les générations d’entreprises maquiladoras au Mexique sont associées non seulement aux moments importants du développement industriel patronal au niveau global, mais aussi au développement des stratégies et politiques industrielles nationales [Carrillo et Lara, 2003]. La phase d ’assemblage (« assemblé au Mexique ») correspond tant à la nouvelle division internationale du travail qu’au cycle de vie du produit (production sharingl), ce pourquoi la politique prioritaire fut l’attraction de l’investissement étranger direct (IED) à la frontière nord de façon à générer massivement des emplois [Frobel et Kreye,

261981]. Pour sa part, la phase de fabrication (« fabriqué au Mexique ») avec un fort apport de rationalisation du travail grâce aux nouveaux modèles organisationnels correspond à l’implantation du « système de production japonais » plus connu sous le nom de « lean production ». La politique industrielle s’est aussi efforcée d’attirer l’IED, mais aujourd’hui elle cherche à être plus forte en capital, technologie et formation. On encourage la certification des normes de qualité des entreprises et l’on obtient de faciliter et de simplifier leur implantation et leur activité. La phase de conception (« créé au Mexique ») correspond à la tendance globale de concentration des activités de conception et développement en les rapprochant de la fabrication, ceci afin de synchroniser fabrication et recherche et de réduire les temps et les coûts des projets des nouveaux produits. Le développement d’ingénierie implique de générer une plus grande valeur ajoutée localement, de renforcer les capacités productives des firmes et d’affermir les liens avec les universités, et les lycées technologiques et techniques, la politique industrielle ayant jusqu’alors été quasi inexistante et soumise aux accords commerciaux passés dans le cadre de l’Alena. On a cherché notamment à stimuler les clusters industriels à partir de l’intégration entre les firmes et du développement des fournisseurs locaux. Il faut noter en particulier les initiatives pour promouvoir et consolider les comités de liaison locale entre associations d’entreprises et centres éducatifs. La politique s’est orientée vers le développement et l’attraction de méthodes non plus basées sur la « main-d’œuvre » mais sur la « matière grise au travail ». Finalement, une nouvelle phase paraît émerger de coordination d’activités multiples basées sur les technologies de l’information, correspondant à la production d’algorithmes et de logiciels pour appuyer les flux d’informations entre les firmes et le suply chain managment. Il s’agit en fait, d’entreprises qui réalisent des fonctions de maisons-mères (« coordonnées au Mexique »).

27Il faut remarquer que le concept de générations d’entreprises renvoie plus à un type d’analyse qualitative (bien qu’également quantifiable) que quantitative (où le problème statistique de la représentation est central). Ce qu’on cherche ici ce n’est pas de savoir combien d’usines maquiladoras appartiennent à quelle génération, mais les changements qu’elles entraînent face à d’autres formes d’organisation et de stratégie des firmes. On cherche également à déterminer les potentialités qui s’ouvrent selon les nouvelles formes d’opération et de gestion.

Analyse critique du concept de générations

  • 3 Nous ne faisons que signaler ce point car ce n’est pas là le thème central de ce travail. Un essai (...)

28Si le concept de génération a été développé au milieu des années 1990 et s’il est encore utile pour comprendre la complexe hétérogénéité des activités, des produits, de la technologie, des pratiques organisationnelles, des formes de travail et d’emploi qui caractérise la réalité de la IME, nous estimons qu’une analyse critique de ce concept est également nécessaire3.

29Les critiques de l’évolution des capacités s’employèrent surtout à signaler que la troisième génération d’entreprises maquiladoras ne représentait qu’un seul cas (le Centre technique de Delphi, la principale firme d’équipement automobile localisée à Ciudad Juárez, Mexique) face aux milliers d’entreprises qui réalisaient des assemblages [Hualde, 2003 ; De la Garza, 2005]. S’il est bien certain qu’il y a peu de centres techniques opérant sous le régime des maquiladoras (autour d’une dizaine et non un seul comme il est mentionné), les activités de la R et D à l’intérieur des usines se diffusent rapidement, comme nous le verrons plus loin. Le problème principal est le manque de conceptualisation adéquate en ce qui concerne l’industrie maquiladora, comme pour « l’industrie manufacturière », la mal-nommée. Le principal problème de cette critique, au-delà de sa pertinence, c’est qu’elle considère la maquiladora comme s’il s’agissait d’une industrie homogène : c’est là son principal défaut. La IME est avant tout une activité structurellement hétérogène, d’où la nécessité de la construction analytique du concept des générations. Ce qui est sûr c’est que nous ignorons encore la portée même des différents niveaux d’entreprises (qu’il s’agisse d’un petit nombre ou de centaines) ainsi que la diffusion des différents mélanges ou types d’entreprises.

30Il faut dire que la diffusion des activités de recherche et de développement dans des pays comme le Mexique n’est pas un fait isolé (ceci est la critique à l’absence de diffusion de la troisième génération). Il existe un point de vue qui maintient que ces activités : a) sont globalisées et localisées aussi dans les pays sous-développés [Pearce et Singh, 1922] ; b) qu’elles font partie de la prise de décisions des multinationales face aux facteurs politiques [Hakanson, 1992] ; c) qu’elles sont la conséquence du développement de l’IED [Casson, 1991 et Dunning 1992] ; et d) qu’elles sont associées à l’existence de nombreux centres de coordination de la globalisation [Cantwell, 1995].

31Bien que le concept de générations ait été amplement utilisé par les universitaires et les experts au cours des huit années qui ont suivi son apparition, il a été la cible de critiques. Consacré par certains pour témoigner de trajectoires d’usines particulières, il a été employé par d’autres pour interpréter des périodes ou caractériser les secteurs dans leur ensemble. Cette capacité du concept même à permettre de distinguer différents niveaux de la réalité est en même temps une de ses limites ce qui prête facilement à confusion.

  • 4 Selon la taxonomie proposée par Ferdows, 1997.

32Un autre élément autocritique c’est que la source principale qui a accompagné le développement de la deuxième et la troisième génération d’entreprises est distincte dans chacun des cas. Le concept de deuxième génération provient de l’analyse de différentes entreprises à partir d’enquêtes partielles, dont certaines sont représentatives [Carrillo, 1993], d’autres non [Wilson, 1992]. Alors que le concept de la troisième génération a eu pour origine l’analyse de la trajectoire évolutive d’une firme [Delphi]. Quoi qu’il en soit les deux types de générations sont le produit d’un grand travail de terrain et la typologie n’eut pas comme origine une analyse statistique mais qualitative, où des concepts comme « fabrique leader » (lead factory)4 aidèrent ensuite à comprendre la possibilité d’accès aux connaissances et habilités locales, comme à l’existence d’une masse critique suffisante pour utiliser ces connaissances [Fleury, 1999].

33Mais comment passe-t-on d’une génération à l’autre ? C’est là un point important qui n’a pas encore été développé, car on ne connaît pas les conditions selon lesquelles on peut passer d’une génération à l’autre. En d’autres termes, pourquoi certaines entreprises réussissent-elles une rapide évolution et d’autres non ? Cela fait sans doute partie des décisions externes prises au sein des firmes/corporations, mais quelles conditions internes ou régionales permettent-elles à certaines l’upgrading et à d’autres non ?

34Nous considérons que de nombreuses entreprises classées comme première génération évoluèrent vers la deuxième génération grâce à la formation de capacités internes et locales, en particulier avec l’apport de la philosophie et des techniques du « système de production japonais » [Kamiyama, 1994 ; Carrillo, 1994 ; Carrillo, 2007]. Si une bonne part des décisions relatives à ces

35« sauts » furent prises depuis les maisons-mères, et en ce sens leur origine est externe, ce n’est qu’à partir du moment où se sont développées localement les capacités de gérance, technologie, d’organisation du travail et de logistique, que les firmes ont pris ces décisions.

  • 5 Voir les travaux importants sur l’hybridation des transplantations asiatiques et américaines [Abo, (...)

36C’est pourquoi le processus de changement générationnel peut être observé dans la trajectoire évolutive d’un même établissement (RCA-Juárez), ou d’une nouvelle ligne de commerce (Panasonic, Tijuana) mais aussi avec le développement d’une nouvelle usine (comme Ford Hermosillo ou l’usine Scientific Atlanta à Juárez), ou encore avec le développement d’un nouveau segment dans la chaîne de valeur (comme le Centre Technique de Delphi Juárez ou l’entreprise de produits médicaux Medtronic à Tijuana). Ainsi il n’existe pas une unique forme de changement évolutif. Par conséquent, les trajectoires peuvent être distinctes comme leurs origines. Divers facteurs externes (comme les décisions des corporatifs, la concurrence pour les marchés, le cycle de vie des produits, etc.) déterminent des modèles évolutifs locaux des firmes. Mais il n’est pas possible de comprendre les trajectoires locales seulement à partir des facteurs externes. Comme on l’a mentionné, la formation des capacités locales est requise (qu’elles soient importées ou développées localement, processus d’adaptation et application de systèmes productifs)5 pour pouvoir passer à de nouvelles activités. Et c’est précisément ces facteurs externes et internes aux usines comportant de nombreux mélanges (de technologie, innovation, ressources humaines, investissement, prise de décision, etc.) qui vont les classer en différents types d’entreprises. Autrement dit, bien que les principaux responsables de la gérance des entreprises et le milieu dans lequel ils évoluent soient conscients de la nécessité d’augmenter la valeur ajoutée des affaires, et bien qu’ils connaissent et mettent en œuvre les meilleures pratiques, la stratégie que développe chaque établissement et les réussites obtenues sont très disparates.

  • 6 Ceci nous amène au débat sur l’existence de générations à l’intérieur même de chaque segment de la (...)

37Enfin, il est important de mentionner de manière autocritique que les différences entre « générations » de maquiladoras pourraient refléter des différences sectorielles (comme c’est le cas de l’industrie automobile face à l’industrie de la confection) et/ou de segments de la chaîne de valeur (la recherche et le développement, ou le marché face à la fabrication et à l’assemblage final), plus que de types d’entreprises. Des facteurs externes (comme les clients) imposent souvent des standards quant aux temps de livraison, à la logistique, etc., et peuvent avoir un fort impact sur la technologie, la formation, etc., à l’intérieur des usines, sans que ces développements locaux soient dus nécessairement à l’existence préalable de trajectoires locales6.

La diffusion des générations

38Le concept est né avec une inclination analytique de base une typologie idéale -, sans prétention à se convertir en un paramètre sujet à mesure. Et c’est pourquoi la question de l’ampleur de la diffusion du processus d’évolution des maquiladoras a toujours été en suspens.

  • 7 Consejo Nacional de la Industria Maquiladora de Exportación et Center for Econometric Research on M (...)

39Si depuis 1996 le concept des trois générations de maquiladoras [Alonso et Carrillo, 1996 ; Carrillo et Hualde, 1996] s’est développé et a été utilisé par divers auteurs comme Christman, Dutrénbit, Gereffi, Lara ou Sargent, il n’y a eu aucune tentative formelle de mesure de la diffusion des maquiladoras selon les générations, bien que les acteurs stratégiques (Cnime, Global Insight)7 et les organismes internationaux (CEPAL) aient souligné l’importance et l’opportunité de leur mesure. La seule approche préalable a été celle de Gerber et Carrillo [2002] qui, d’après un échantillon de 105 usines électroniques et d’équipements automobiles de Basse Californie, trouvèrent que la troisième génération concernait entre 25 et 35 % des établissements. Bien que la génération de maquilas a été considérée comme « un type idéal d’entreprises avec des traits communs et prédominants durant une période spécifique », on a reconnu la coexistence d’entreprises de générations différentes partageant un même moment, à l’intérieur même de la même firme et usine. Par génération on ne faisait donc pas référence au sens strictement évolutionniste et excluant du mot (où la séquence suppose nécessairement la suppression de la séquence précédente, que l’on considère les trajectoires des usines prises individuellement ou l’industrie dans son ensemble), mais à une distinction fondée sur les résultats obtenus dans l’apprentissage de la fabrication ; c’est-à-dire, aux contenus de connaissances requis pour se développer avec succès dans la fabrication d’un produit déterminé [Alonso et Carrillo, 1996].

40Bien que le concept de générations que nous utilisons soit horizontal et qu’il englobe chaînes et secteurs productifs, ce processus paraît être associé à la branche d’activité économique, au type de produit et à la chaîne de ce produit. C’est-à-dire qu’il n’est pas possible de comprendre les générations sans considérer la spécificité productive à l’intérieur de l’hétérogénéité de l’industrie. Aussi a-t-on cherché pour effectuer une première mesure une définition plus large permettant d’intégrer les principaux processus qui définissent l’évolution industrielle.

  • 8 Une mesure présentée récemment ressemble beaucoup à celle proposée par Carrillo et Gomis [2005]. Li (...)

41Partant du problème non résolu de la diffusion des générations, dans un travail préalable [Carrillo et Gomis, 2005] nous avons posé pour la première fois la question du calcul statistique de la diffusion et de la dispersion de « générations d’entreprises»8. Tenant compte des limites imposées par les données, la déf inition opératoire du concept de générations à partir d’une étude récente (2001-2004), s’établit en fonction du degré atteint en technologie, innovation, intégration verticale et autonomie dans la prise de décisions ou, ce qui revient au même, en fonction de leurs capacités dans ces secteurs.

42On dénombra six classes d’entreprises dans une enquête portant sur 298 usines. Les classes d’entreprises rencontrées et leur diffusion peuvent être consultées dans l’étude de Carrillo et Gomis [2005]. Le plus important dans ce travail c’est que les classes I et II sont proches de la définition de maquiladoras de première génération et représentent 18,1 % du total des usines prises en compte. Les classes III, IV et V correspondent à la définition de maquiladoras de deuxième génération et représentent 54,7 %. Enfin, celles de la classe VI peuvent être considérées comme des maquiladoras de troisième génération ; elles représentent 27,6 % du total des usines. Il est important de souligner que cette relation entre classes et générations d’entreprises a été établie comme hypothèse de travail pour de futures recherches.

  • 9 Il existe une documentation étendue sur le processus d’hybridation. Consultez Abo, 1994 et 2004 et (...)

43La conclusion plus générale et plus complète de ce travail est l’existence de la complexité et de l ’hétérogénéité des activités maquiladoras en termes d’évolution, c’est-à-dire l’existence de différents niveaux d’usines étant donné le mélange de facteurs technologiques, d’intégration verticale et d’autonomie dans la prise locale de décisions. Ces résultats vont à l’encontre d’autres plus anciens. En premier lieu ces résultats remettent en cause l’idée de taxinomies que suggèrent les modèles de progression « duels » ou triples comme catégories fermées et exclusives. Les différences entre usines maquiladoras ne se posent pas en catégories simples et délimitées mais bien plutôt en composés hybrides9. En second lieu, l’idée que chaque usine est différente d’une autre usine et que c’est pourquoi sa composition est hybride se questionne aussi, étant donné qu’il existe des groupes d’établissements qui suivent des règles semblables. Dans cette étude récente, on a trouvé six types d’entreprises avec des caractéristiques semblables en fonction de facteurs technologiques, d’intégration verticale et de degré d’autonomie dans la prise de décisions.Toutes coexistant dans le même espace et dans le même temps.

Épilogue

44Pour terminer cet article, il convient de revenir aux questions initialement posées. Le modèle de maquila mexicain est-il épuisé ? Tout indique que non puisqu’il continue à fonctionner, qu’il maintient son dynamisme et présente une grande diversité de situations. Ce qui nous amène à la deuxième question : les maquiladoras évoluent-elles ? L’examen des générations d’entreprises et de leur diffusion indique qu’il existe bien un processus d’évolution dans des entreprises spécifiques et dans l’ensemble du secteur, indépendamment de l’existence d’une très grande hétérogénéité dans les usines. Si « l’âge d’or » de la maquila est sans aucun doute passé, considérer qu’il s’agit d’un modèle obsolète c’est ne pas comprendre la dynamique industrielle du Mexique dans le contexte de globalisation, où les différents secteurs économiques coexistent, ainsi que les différents segments de la chaîne globale de valeur, dans des contextes spécifiques d’agglomération territoriale.

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Notes

1 Les maquiladoras sont des usines qui importent des matières premières, des composants et des machines pour les transformer ou les assembler au Mexique et les réexporter ensuite, principalement aux États-Unis, ne payant alors d’impôts que sur la valeur ajoutée.

2 Du point de vue d’une analyse universitaire on consultera De La Gaza [2005], et d’un point de vue culturel voir le documentaire intitulé Maquialopolis, réalisé en 2005.

3 Nous ne faisons que signaler ce point car ce n’est pas là le thème central de ce travail. Un essai déjà en préparation se propose de faire une révision critique de ce concept.

4 Selon la taxonomie proposée par Ferdows, 1997.

5 Voir les travaux importants sur l’hybridation des transplantations asiatiques et américaines [Abo, 1994 ; Boyer et Freyssenet, 2000 ; Abo, 2004].

6 Ceci nous amène au débat sur l’existence de générations à l’intérieur même de chaque segment de la chaîne de valeur et à l’horizontalité du concept à travers les secteurs industriels. Mais cette discussion dépasse le cadre du présent article.

7 Consejo Nacional de la Industria Maquiladora de Exportación et Center for Econometric Research on Mexico (http://www. maquilaportal.com/ciemex-wefa/in dex.htm).

8 Une mesure présentée récemment ressemble beaucoup à celle proposée par Carrillo et Gomis [2005]. Lilia Domínguez et Flor Brown [2004], s’appuyant sur l’analyse d’un échantillon de la ENESTYC, développent une méthodologie appropriée pour mesurer et comprendre l’apprentissage technologique et la restructuration industrielle dans le cadre de l’industrie manufacturière non maquiladora.

9 Il existe une documentation étendue sur le processus d’hybridation. Consultez Abo, 1994 et 2004 et le site Internet : www.gerpisa.fr

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Pour citer cet article

Référence papier

Jorge Carrillo, « Les générations d’entreprises maquiladoras », Cahiers des Amériques latines, 56 | 2007, 27-43.

Référence électronique

Jorge Carrillo, « Les générations d’entreprises maquiladoras », Cahiers des Amériques latines [En ligne], 56 | 2007, mis en ligne le 31 janvier 2013, consulté le 24 avril 2017. URL : http://cal.revues.org/1777 ; DOI : 10.4000/cal.1777

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Auteur

Jorge Carrillo

Jorge CARRILLO est docteur en sociologie du Colegio de Mexico et chercheur au Colegio de la Frontera Norte depuis sa fondation en 1982. Auteur de sept livres, de 15 ouvrages en coordinations, de plus de 80 chapitres et 70 articles scientifiques en espagnol, anglais, allemand, portugais et japonais, il a réalisé des séjours de recherche en Espagne, en France, au Japon et aux États-Unis. Ses intérêts de recherche actuels portent sur l’emploi, l’innovation et les chaînes de valeur dans les entreprises multinationales au Mexique. Parmi ses dernières publications : Jorge Carrillo et Rocío Barajas (coord.) Maquiladoras fronterizas. Evolución y heterogeneidad en los sectores electrónico y automotriz, Mexico, Ed. Miguel Ángel Porrúa/COLEF, 2007 ; Jorge Carrillo et Claudia Schatán (comp.), El medio ambiente y la maquila en México ; un problema ineludible, México, CEPAL, 2005.

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