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Études

Aide sociale et coopération en Amazonie brésilienne

L’import-export des bons sentiments
Benjamin Buclet
p. 109-126

Résumés

L’internationalisation de l’aide sociale n’échappe pas à la confrontation de valeurs supposées universelles aux cultures locales, ni à l’orientation des capitaux selon des règles définies par les dominants. Les parcours des individus impliqués dans les projets de développement, leur position dans les hiérarchies symboliques et les possibles qui leurs sont offerts reflètent des logiques de pouvoir bien éloignées des idéaux mis en avant dans la rhétorique de nombreuses organisations de solidarité internationale. À partir de l’observation de l’expérience d’une organisation non gouvernementale française, ESSOR, dans la ville de Belém, en Amazonie brésilienne, l’article explore certaines facettes du marché international de la solidarité.

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Texte intégral

1Si les organisations non gouvernementales (ONG) représentent depuis une vingtaine d’année l’espace d’expression privilégié de l’engagement pour la solidarité internationale, elles ne constituent pas moins un support parfaitement adapté aux stratégies d’import-export des entrepreneurs du développement. L’ingénierie des projets réalisés dans le cadre de la coopération internationale, tout en assurant la diffusion d’un cadre normatif occidental, laisse une large part à l’entreprise individuelle. Les missionnaires de l’universel construisent librement leurs entreprises de diffusion culturelle en s’assurant un contrôle total des ressources investies.

2Cet article analyse l’expérience d’une ONG française en Amazonie brésilienne, sous l’angle critique d’une approche en termes de marché et de transfert de capitaux. On cherche dans un premier temps à identifier l’origine des ressources investies dans l’ONG. La réalisation du « projet de développement » sert ensuite de support pour comprendre les stratégies des « développeurs ».

  • 1 La non-lucrativité signifie que les bénéfices doivent être entièrement réinvestis dans la structur (...)
  • 2 C’est au lendemain de la Seconde Guerre mondiale que le terme « ONG » est apparu dans les document (...)
  • 3 Sur les transnational advocacy networks, voir Keck et Sikkink, 1998.

3L’ONG est ici entendue comme une association de droit privé, sans but lucratif1, non représentative, qui agit au nom du bien public en se positionnant entre certaines catégories de population (et/ou l’environnement) et les pouvoirs publics (et/ou la société en général). Il faut donc bien différencier l’ONG française de son homologue brésilienne. La première est une association civile (loi 1901) spécialisée dans la réalisation de projets dans les pays en développement. La seconde, active dans son pays uniquement, se caractérise par des financements issus majoritairement de l’étranger. Les ONG brésiliennes seraient donc considérées en France comme des associations. Cette précision amène naturellement à souligner que l’adoption du terme « ONG » par des regroupements d’individus qui auparavant agissaient sous d’autres appellations est elle-même le résultat d’une importation originaire des pays dominants, ceux qui représentent la « communauté internationale »2. Précisons également qu’il s’agit d’ONG de développement, différente des ONG humanitaires [Dauvin et Siméant, 2002] (dont les activités sont liées à des crises ou à des urgences) ou des réseaux transnationaux de promotion des droits de l’homme ou de l’environnement3.

L’ONG, locomotive du « train du développement »

4Les audacieuses politiques d’intégration nationale qui ont marqué l’Amazonie brésilienne depuis les années 1950 n’ont pas rempli tous leurs objectifs. Si l’économie régionale s’est renforcée, les flux migratoires et les forts taux de croissance urbaine, liés à un modèle de développement dévastateur, ont eu des conséquences suffisamment dramatiques sur les populations et l’environnement pour attirer l’attention internationale, et notamment celle des ONG [Droulers, 1995 ; Théry, 2000 ; Becker, 1995].

  • 4 Association d’appui aux communautés nécessiteuses.

5En 1994, ESSOR, ONG française, a monté un projet de développement en Amazonie brésilienne. Un expatrié a été envoyé à Belém (Pará), où il a monté une ONG locale, l’Associação Paraense de Apoio às Comunidades Carentes4 (APACC), pour réaliser des actions en matière d’éducation, de formation professionnelle, d’aide sociale et d’amélioration de l’habitat. L’APACC est donc un pur produit du marché du développement, créé de toute pièce par une ONG étrangère (ce qui la singularise de la majorité des ONG brésiliennes [Landim Assumpção, 2002]). En outre, la genèse de l’APACC, présentée ci-dessous, montre que la création d’une ONG locale peut constituer la continuation d’une entreprise de reproduction culturelle.

6L’énergie et les ressources qui ont permis la naissance de l’APACC ont pour origine la rencontre de deux couples, au Brésil en 1979. Le premier travaillait sur un « projet » de développement auprès d’une parente bonne sœur, alors que le second était en voyage touristique, sac au dos, en Amérique latine… L’histoire de cette rencontre et de ses conséquences montre très clairement comment le marché du développement sert de support à des entreprises individuelles de militantisme moral ou idéologique.

7P. est né en 1952 dans le Nord de la France. Il est l’un des quinze enfants d’une famille catholique dont le père est industriel et la mère au foyer. Après un bac C (mathématiques et sciences physiques) et des études de gestion, il travaille pour l’ONG « Frères des Hommes » pendant quatre ans comme responsable des relations publiques. En 1978, à 26 ans, il souhaite avoir une expérience de terrain et décide de monter lui-même un projet au Brésil, où une tante de sa femme, sœur Monique, fait un travail social (obras sociais) au sein de la paroisse de São Domingos do Prato, dans l’État du Minas Gerais. Il forme alors un groupe de soutien, « composé essentiellement d’amis » (70 personnes), qui met à sa disposition environ 70 000 francs (plus de 10 000 €) par an pour réaliser son projet. P. et sa femme partent au Brésil pour travailler aux côtés de sœur Monique.

8Après quelques mois, P. est frappé par le fait que, malgré le travail réalisé, les plus pauvres restent marginalisés. Il décide de s’investir davantage pour soutenir les familles isolées. Avec l’aide d’un agriculteur et d’une assistante sociale, il aide les familles les plus pauvres à planter du café, faire soigner les enfants, les mettre à l’école, il « met en pratique [ses] compétences en gestion pour faciliter leur quotidien » (P.). Soutenues par les notables de la municipalité (via les obras sociais), ces activités vont durer un an. À ce moment-là, sa femme enceinte et le sentiment qu’il y a sur place des gens très compétents pour faire son travail poussent P. à rentrer en France. Il crée alors INTER AIDE, une ONG qui voit officiellement le jour en avril 1980 et dont l’objectif est de « permettre à des gens qui ont des compétences professionnelles de les mettre à disposition des populations les plus démunies » (P.). Les premiers projets sont lancés. Par la suite, à l’occasion d’un projet réalisé dans le Nord-Est du Brésil, dans l’État du Ceará, P. propose à E. et sa femme de travailler avec lui.

9E. est né en 1956 dans le Nord de la France d’un père directeur commercial dans une entreprise textile et d’une mère au foyer. Après une formation de menuisier, il fait, en 1979, un grand voyage en Amérique latine (neuf mois dont cinq au Brésil) avec sa femme, fille d’un grand industriel du Nord de la France. Sur ces cinq mois, ils logent deux mois chez sœur Monique, où ils rencontrent P. et sa femme. De retour en France, ils commencent à travailler, lui comme menuisier, elle comme psychomotricienne. Un an après, ils ont des jumeaux. Ils en perdent un – la mort subite du nourrisson. Face à ce drame, ils se remettent en question et quelques mois après, P. vient les voir en leur proposant d’« aller démarrer des projets au Brésil, dans le Nordeste » (E.). Ils réfléchissent puis décident de partir.

  • 5 Groupe d’appui aux communautés nécessiteuses.

10Pendant trois ans, E. travaille « en faisant des missions courtes, pour lancer les projets d’INTER AIDE » (E.), axés sur le développement rural. En 1985, E. et sa femme partent pendant un an pour démarrer un projet en milieu urbain, à Fortaleza, dans l’État du Ceará. Ils recrutent une petite équipe locale, qui se constitue rapidement en association : le Grupo de Apoio às Comunidades Carentes5 (GACC). Ils rentrent ensuite en France, d’où ils suivent le projet. E. devait « suivre le projet à distance en y allant deux trois fois par an plus le mois d’été, parce qu’[ils se sont] rendu compte que ça n’avançait pas » (E.). Ils décident finalement de repartir à Fortaleza pour « dynamiser le projet, le GACC, pour suivre le projet en zone rurale, puis en démarrer d’autres » (E.). Parallèlement à cela, en 1988, se monte un autre projet du même type à São Luís, dans l’État du Maranhão, où les activités sont menées en « partenariat » avec une association créée de la même façon que le GACC, le GACC-MA (« MA » pour Maranhão).

11En 1991, de retour en France, E. souhaitait « continuer à travailler là-dedans » et avait « envie d’en faire plus » (E.). Par ailleurs, INTER AIDE, ayant déjà des projets dans une dizaine de pays, voulait réduire ses activités. E. crée alors ESSOR. Le conseil d’administration d’INTER AIDE donne son accord pour confier officiellement à ESSOR les projets en cours au Brésil, à la condition toutefois de s’assurer que les principes de l’ONG sont suivis. En effet, « si l’on était dans le monde des entreprises, le fait de refiler les projets à ESSOR représenterait plusieurs millions, donc le CA dit qu’il faut au moins s’assurer du suivi des grands principes » (P.). C’est à cette occasion qu’ils écrivent la charte d’INTER AIDE, qui devient celle d’ESSOR.

Les professionnels du développement à Belém

12En 1994, ESSOR désire adapter les projets de Fortaleza et São Luís dans la ville de Belém (État du Pará). Dans cet objectif, F. est recruté comme coordinateur et envoyé à Belém. Il y reste une grande année, avant d’être remplacé par J. Les parcours des deux responsables du projet permettent de comprendre l’origine des ressources (humaines, dans ce cas) qui sont investies dans le projet. En outre, la différence de profil des deux individus montre que le transfert de capitaux de l’ONG française vers la périphérie de Belém nécessite des compétences techniques bien spécifiques. Les motivations personnelles, aussi fortes soient-elles, ne suffisent pas pour se transformer en « professionnel du développement ».

13F. est né en 1962 à Toulon. De père médecin officier de marine, dans une famille de sept enfants, F. fait ses études à Bordeaux, Brest et Le Mans et passe un bac B (économie) avant de suivre un cursus universitaire en économie à Angers, jusqu’à la maîtrise. Il part ensuite faire son service militaire en coopération en Guyane française, en 1986. À son retour, il rentre dans un institut de financement. En 1993, il a un grave accident de voiture, reste dix jours dans le coma et un an en convalescence. Pendant cette année, il réfléchit beaucoup, alors que son entreprise le « met dans un placard » (F.). Un de ses bons amis, médecin dans l’ONG « Médecins du monde », prend souvent de ses nouvelles. Il lui parle un jour d’INTER AIDE, lui disant le plus grand bien de l’association. F. décide de postuler pour participer à un projet pour « consacrer trois ans de [sa] vie au développement » (F.). Fin 1993, il passe différents entretiens avec INTER AIDE et ESSOR avant d’être recruté.

14En mars 1994, il arrive à Belém. Alors qu’il devait y passer un mois pour s’imprégner des réalités du pays, il rentre en France une semaine après son arrivée, suite à l’accouchement anticipé de sa femme. Il repart ensuite seul à Belém pour un mois. F. dit, aujourd’hui, que ce fut « le mois le plus horrible de [sa] vie… se retrouver tout seul dans une ville, à devoir lancer un projet, sans parler un mot de portugais, sans connaître rien du tout au développement… » Il passe un mois à « découvrir les quartiers, à faire un travail relationnel et à [s]’adapter » (F.). Au bout d’un mois, sa femme arrive avec les enfants. Peu après, le coordinateur du GACC-MA lui dit que les autres « terrains » brésiliens ont montré la nécessité de créer une organisation locale pour réaliser les actions prévues dans le projet - ceci également pour des raisons « éthiques » et légales : dès qu’il serait question d’embaucher quelqu’un, il faudrait le faire au nom d’une personne juridique. F. monte alors l’APACC avec des Brésiliens étudiant à l’Alliance française.

  • 6 Il a par la suite monté une entreprise d’import-export de bois.

15Le fils de F. ayant des problèmes de santé et sa femme ne pouvant pas travailler (ni sur le projet pour des questions éthiques, ni ailleurs, légalement), F. démissionne6. Il est remplacé par J. en juillet 1995.

16Né en 1959 de deux parents enseignants dans des lycées privés (« plus par commodité que par choix idéologique »), J. fait ses études à Orléans. Il passe son bac C à 18 ans, puis fait l’école vétérinaire de Lyon, d’où il sort en 1982. Il part ensuite en Afrique pour faire une étude sur l’utilisation des pesticides tout en voyageant. Il rencontre au Burkina-Faso des gens qui travaillent sur un projet de développement de l’agriculture. Il reste six mois à leurs côtés et se base sur cette « première approche concrète de ce qu’était le développement » (J.) pour écrire sa thèse vétérinaire. Par la suite, il travaille pendant quatre ans au Guatemala pour l’ONG « Vétérinaires sans frontières » (VSF). Il rentre un an en France, en 1990, à Montpellier, et suit une formation spécialisée en développement rural. Il travaille ensuite dans un bureau d’étude où il fait quelques missions pour l’Union européenne en Amérique centrale, puis part en Angola, de nouveau avec VSF. Il se fait rapatrier au moment de la guerre civile, revient en France, puis repart au Rwanda, cette fois en travaillant pour la Banque mondiale. Il se fait de nouveau rapatrier au moment du génocide, en avril 1994. De retour en France, il habite dans une partie de la maison familiale en Sologne, avec sa compagne et ses deux, puis trois, enfants. Il cherche du travail, entend parler de l’offre d’emploi d’ESSOR et passe un premier entretien avec INTER AIDE. « Comme ESSOR est une fille d’INTER AIDE – l’expression exacte, c’est un produit d’essaimage –, ils avaient des accords. INTER AIDE faisait notamment les présélections pour eux. J’ai fait un premier entretien avec INTER AIDE puis un deuxième avec E., d’ESSOR » (J.). Il est recruté et part à Belém.

La communion culturelle, base du processus reproductif

17On trouve une composante culturelle commune à l’ensemble des individus engagés dans le processus. Issus de la bourgeoisie industrielle ou intellectuelle (pères industriels, cadres, médecins, enseignants), tous ont grandi en province (trois dans la même région), dans des familles nombreuses et sont de religion ou de culture catholique. Ce profil est très différent de celui des fondateurs des ONG tiers-mondistes des années 1970, ceux-ci étant caractérisés par un rapport incontestable à la violence (anciens militaires ou personnes ayant assuré le service d’ordre d’organisations politiques), un certain « dandysme » (à comprendre ici en tant que modèle moral), une propension à passer d’un univers social à un autre (d’une profession à l’autre et d’un pays à l’autre), l’expérience des voyages et de l’international, la fréquence des ruptures biographiques (caractéristique que l’on retrouve ici) et des origines juives et étrangères [Dauvin et Siméant, 2002, p. 48-57]. Ce changement de profil est sans doute lié aux transformations des politiques de coopération qui, à cette époque, commencèrent à intégrer les ONG, en tant qu’« aides techniques », à leurs stratégies, mettant ainsi de côté les idéologies au profit des compétences professionnelles. En outre, on note le rôle fondamental des ruptures de trajectoire dans la décision de s’engager dans l’ONG. Dans le cas d’E. comme dans celui de F., c’est la confrontation directe avec la mort qui est à l’origine de l’engagement au service des autres.

18Par ailleurs, le capital social et culturel des grandes familles catholiques du Nord de la France constitue la base de l’investissement. Le cursus universitaire et l’engagement professionnel se combinent ensuite pour transformer le capital social en capital financier (grâce à un groupe d’amis), qui permet d’acquérir l’« expérience de terrain » nécessaire à la légitimité du développeur. C’est bien suite à son expérience de terrain que P. peut attirer la confiance des bailleurs de fonds et ainsi créer INTER AIDE. C’est également après plusieurs années de terrain qu’E. et sa femme sont légitimes pour créer ESSOR (expérience qui compense leur manque de capital universitaire). La crédibilité acquise à travers l’expérience quotidienne sur le terrain brésilien constitue un nouveau capital symbolique qui représente une ressource fondamentale, non seulement pour accéder au marché du développement, mais aussi pour valoriser les capitaux transférés par INTER AIDE. On voit ici que le capital acquis à travers l´ expérience internationale représente un droit d’entrée dans le champ du développement. Cela souligne l´ importance de l´ expérience individuelle dans l´ engagement pour le développement.

19ESSOR est un « produit d’essaimage » d’INTER AIDE. Le respect des « principes de base » sert de caution morale pour le transfert de capitaux d’une ONG vers l’autre. On voit ici que les valeurs qui soutiennent les actions réalisées par l’ONG sont plus importantes que les ressources financières qui permettent leur réalisation. La raison de cela n’est pas à chercher du côté de la non-lucrativité de l’ONG, mais bien davantage du côté des fondements véritables de l’ONG : le capital culturel et symbolique. En « refilant » les projets à ESSOR, INTER AIDE offre bien plus que des millions, il offre la possibilité d’exister sur le marché du développement, c’est-à-dire concrètement les liens avec les bailleurs de fonds, basés principalement sur la confiance personnelle et bureaucratique. Les valeurs contenues dans la charte représentent ce capital ; c’est bien lui qui doit être transmis pour s’assurer un « essaimage » réussi et, par ce dernier, l’expansion des actions destinées à transformer le monde comme le souhaite INTER AIDE. L’ONG garde par ailleurs un certain contrôle sur le capital transféré, notamment en prenant en charge le recrutement du personnel.

  • 7 www.essor-ong.org, consulté le 5 novembre 2003.

Les chartes des deux ONG, pratiquement identiques, sont présentées en cinq points : travailler pour les plus démunis ; être spécialisé dans la réalisation de programmes de développement ; privilégier une approche professionnelle et non idéologique ; chercher à amener les bénéficiaires à prendre en charge leurs propres besoins ; neutralité politique et confessionnelle. La mission d’ESSOR est ainsi d’« aider les populations les plus en difficulté à améliorer leurs conditions de vie et leur capacité à prendre en main leur devenir ; identifier, élaborer, lancer et suivre des programmes de développement ; mettre en place des partenariats avec des organisations du Sud ; faire de l’éducation au développement ». Ses valeurs sont les suivantes : « structure à taille humaine, tournée vers les actions concrètes sur le terrain, ESSOR est soucieuse de la qualité et de la pérennité de ses interventions. Confiance, efficacité, proximité, sérieux, cohésion, travail d’équipe sont les valeurs qui fédèrent les membres de l’association autour d’un objectif commun : aider les plus démunis à se redresser »7.

Le développement en pratique

20Alors que l’approche professionnelle est considérée comme essentielle par les deux ONG, la pratique est différente : il est possible d’être recruté sans expérience professionnelle liée au développement, sans parler le portugais ni connaître le Brésil. On peut avancer à ce sujet que la similarité des trajectoires personnelles, l’identification et la communion d’une expérience douloureuse partagée avec d’autres est déterminante dans les choix de recrutement. L’expérience de F. montre en outre que le capital social et culturel acquis en Europe ne suffit pas pour implanter un projet de développement en Amazonie.

  • 8 Voir Hours, 1998.

21En revanche, la figure de J. apparaît comme celle du véritable « professionnel du développement ». Tout en ayant à peu près le même profil que les autres individus engagés, la nature de son engagement le singularise. C’est davantage pour des raisons idéologiques que pragmatiques qu’il s’engage dans le développement, au moment où l’aide se professionnalise et où l’idéologie tiers-mondiste cède le pas à la logique humanitaire8.

22D’autre part, il est évident que les relations interpersonnelles ont une grande influence sur le déroulement du projet. Les relations établies, soit à travers la famille, soit à travers le cursus scolaire, permettent l’insertion dans le monde du développement. INTER AIDE, ESSOR et l’APACC sont des organisations construites autour de personnes proches : P. monte un premier projet grâce au soutien financier d’« un groupe d’amis ». Il arrive chez sœur Monique, une tante de sa femme. E. monte ESSOR « avec un certain nombre d’amis ou de parents, qui [les] soutenaient depuis des années, qui s’intéressaient à ce qu’[ils] faisaient, qui font partie de l’assemblée générale et du conseil d’administration ». Ce sont « des amis de longue date… mais des amis qui sont motivés, que ça intéresse » (E.), des chefs d’entreprises pour la plupart. De même, F. monte la structure juridique de l’APACC avec des gens rencontrés à l’Alliance française.

23L’entreprise apparaît donc comme le résultat d’une réunion d’individus autour de sensibilités partagées au sujet des conditions de vie des bidonvilles brésiliens. Le projet concentre des ressources humaines et financières destinées à transformer la réalité de la périphérie de Belém.

Les valeurs exportées

24Les raisons avancées pour expliquer la création d’INTER AIDE montrent une logique de sacrifice et d’ascétisme, très liée à la morale catholique. INTER AIDE vise à « tiers-mondiser des professionnels plutôt que professionnaliser des tiers-mondistes. Entre 1965 et 1975, les tiers-mondistes étaient recrutés sur leurs motivations plus que sur leurs compétences » (P.). « Parler » et « agir » représentent deux métiers bien distincts dans le monde du développement. Conscient du fait « qu’on ne peut pas à la fois faire ce métier et en parler », P. se différencie des « Sciences po, HEC, qui doivent secouer les gens avec des raccourcis idéologiques » et se considère comme un « obscur laboureur » qui « travaille avec les communautés ». On trouve là une caractéristique centrale d’INTER AIDE et d’ESSOR, l’identité d’« opérateur de projet », de celui qui agit, qui « laboure », qui travaille au contact du terrain, de la « terre » et, qui plus est, de façon anonyme et discrète, humble et « obscure ». C’est ainsi que ces ONG veulent se démarquer du « troupeau bêlant des humanitaires fatigués » (P.).

25Les principes contenus dans la charte sont fidèles à la doctrine sociale de l’Église catholique [Verhagen, 2000] : la préférence pour les pauvres, extensible à tous ceux qui sont privés des droits fondamentaux ; le principe de subsidiarité (aide toi toi-même) ; le primat de la « communauté » comme cadre d’existence des individus ; la dignité et l’égalité des hommes entre eux ; la solidarité ; le bien commun et la responsabilité partagée (l’expression « agit localement, pense globalement » reflète ce principe). On note également la centralité de la famille et du travail dans le processus de développement, considéré ici comme le regroupement de divers facteurs pouvant s’acquérir (une partie de la mission est l’« éducation au développement ») à travers un apprentissage technique (et non politique) bien précis, que l’on se propose d’offrir et dont la réalisation permet à l’individu de se « redresser » pour « monter dans le train du développement » (P.). Dans ce cadre, l’individu est accompli lorsqu’il est autonome tout en étant citoyen, c’est-à-dire obéissant aux droits et devoirs de sa communauté.

  • 9 « Représentants cosmopolites d’une société civile internationale dont ils auraient appuyé l’émerge (...)

26Ces valeurs sont à la base des actions contenues dans le projet. Du voyage de P. à l’arrivée de J. à Belém, le cadre dans lequel ces valeurs peuvent se concrétiser s’est construit : l’APACC. Si les actions réalisées ont pour origine une série de frustrations chez certains individus (dues notamment au malaise face au spectacle de la pauvreté), l’ensemble du processus ne représente pas moins la valorisation d’un capital social et culturel, à travers un investissement dans le champ international. Alors que les pratiques quotidiennes des individus engagés ne sont par perçues comme des investissements mais, au contraire, selon une logique de dénégation des principes économiques9, comme un « don de soi » qui n’attend pas de rétribution, l’APACC apparaît comme le vecteur d’un investissement, sur lequel repose la valorisation des capitaux investis.

Le projet, support de l’investissement

27Lorsque, en 1994, le projet doit démarrer, les axes de travail sont les suivants (programme initial, mai 1993) :

  • accompagner les familles les plus pauvres avec lesquelles se fera un travail principalement éducatif, qui leur donnera les moyens de résoudre elles-mêmes leurs problèmes sociaux et sanitaires ;
  • implanter et organiser de petites infrastructures d’éducation (crèches, locaux d’alphabétisation et de soutien scolaire) pour apporter aux enfants les bases d’instruction et d’éducation dont ils ont besoin pour leur développement ;
  • offrir des formations et orientations professionnelles, destinées essentiellement aux jeunes adultes, et qui ouvrent des perspectives d’emploi et d’amélioration des revenus ;
  • réaliser des travaux d’assainissement et favoriser l’amélioration de l’habitat par le biais de prêts ;
  • former des techniciens travaillant dans les institutions locales afin d’accroître l’impact des actions de développement qu’elles entreprennent.
  • 10 Elle n’est pas cherchée du côté international, comme c’est le cas par exemple pour des ONG comme M (...)

28Ces activités concernent exclusivement l’espace local d’intervention. Bien qu’il s’agisse d’une action externe, l’origine internationale de l’initiative est absolument imperceptible dans le programme d’action (on ne trouve aucune référence au côté français du « partenariat » dans les textes liés aux projets, si ce n’est au sujet du financement). On retrouve là le souci d’effacement, reflet du désintéressement mis en avant par ESSOR. Il en résulte une première option pour rechercher une légitimité d’intervention10 : investir dans une identité locale, l’identité internationale étant délibérément ignorée. Il s’agira de créer une association brésilienne et de recruter des Brésiliens pour réaliser les actions prévues.

29L’APACC est donc montée en 1994 pour devenir le « partenaire local » d’ESSOR, ce qui signifie, dans les faits, réaliser le projet qu’ESSOR a vendu aux bailleurs de fonds. C’est une association civile de type « loi 1901 », ayant un conseil d’administration composé d’un président, d’un trésorier, etc., devant s’assurer que les activités de l’association sont en accord avec son statut. Dans le cas de l’APACC, comme dans la majorité des cas de ce type (associations montées dans le cadre d’un projet de développement), le conseil d’administration se révèle « fantôme ». Même si l’on arrive à trouver des gens pour remplir, sur le papier, ces fonctions, la réalité montre que les dirigeants effectifs disposent d’une totale liberté d’action. Remontant à la création du projet, F. a trouvé « quelques personnes, qui étaient d’accord, pas forcément intéressées, mais en tout cas d’accord pour constituer un conseil d’administration » (E.). Dans la pratique, le coordinateur expatrié dispose de tous les pouvoirs concernant le fonctionnement de l’APACC.

30Les Brésiliens recrutés sur place sont de formation supérieure (assistantes sociales ou pédagogues), issus de milieux sociaux moyens (parents professeurs, commerçants), souvent de famille nombreuse, de religion catholique. En grande majorité nés dans des petites villes de l’intérieur de l’État du Pará, ils ont vécu une ascension sociale significative : venir dans la capitale et aller au bout d’un cursus universitaire représente une réussite hors du commun. Ils sont souvent les seuls, parmi leurs frères et sœurs, à y être parvenu. Ils ont conscience d’être engagés dans un combat politique (ce qui lutte contre la vision du développement d’ESSOR, technique et apolitique) qui justifie un investissement personnel important. Ils sont pour la plupart célibataires.

31Néanmoins, les membres de l’APACC sont animés par un désir d’accomplissement personnel et professionnel. Ce sont des universitaires spécialisés, ayant peu d’expérience, professionnelle, recrutés à l’échelle de Belém par petites annonces ou, le plus souvent, par l’intermédiaire de relations. Ils ont déjà travaillé (pour financer leurs études), la plupart du temps dans des institutions publiques (permanences médicales municipales, administrations, écoles), à des postes obtenus grâce à leurs relations personnelles, souvent familiales. Ils ne gardent en général pas un très bon souvenir de ces expériences et leur travail dans l’ONG leur semble plus satisfaisant, notamment en ce qui concerne les responsabilités. Ils regrettent pourtant de façon unanime leur manque d’autonomie dans la définition du « projet » de l’APACC, celui-ci étant entièrement défini par ESSOR. On note que les membres d’ESSOR sont des hommes alors que les postes à responsabilité de l’APACC sont exclusivement occupés par des femmes (des hommes sont employés pour des tâches administratives ou de logistique).

32Le principe fondamental du projet est de faire profiter de l’expérience d’ESSOR aux « populations les plus démunies », sans que l’on sache pour autant ce que cela signifie et sur quels critères la qualification de « démuni » est attribuée. Cela doit se faire à travers la réalisation d’« actions qui ont été expérimentées avec succès dans d’autres villes du Brésil (Fortaleza et São Luís), et qui ont permis aux familles pauvres d’améliorer leur situation de santé, d’éducation, et professionnelle » (programme initial, mai 1993). De cette façon, ESSOR minimise l’investissement en économisant des frais de conception d’un projet. La question de l’adaptabilité des actions au contexte n’est, en outre, pas posée dans les documents initiaux, l’Amazonie et le Nordeste brésilien présentant pourtant des situations socio-économiques très différentes – aussi différentes que le Far West du Pakistan, si l’on en croit Hervé Théry [Théry, 1995, p. 77-83].

  • 11 Consulté le 5 novembre 2003.

33Une autre manière de minimiser le coût de l’investissement est d’embaucher des jeunes sortis de l’université qui acceptent de bas salaires, sont relativement souples idéologiquement et ne disposent pas de suffisamment d’expérience professionnelle pour proposer d’autres méthodologies d’action ou techniques d’intervention. Les témoignages des cadres de l’APACC révèlent la position dominatrice d’ESSOR sur les actions réalisées et sur ses « partenaires du Sud » : les activités sont définies par ESSOR, qui attend que les membres de l’APACC appliquent fidèlement les consignes. Cette réalité n’est bien sûr pas formulée mais elle est renforcée par le caractère fantôme du conseil d’administration de l’APACC, qui pourrait autrement servir de contre-pouvoir. Le site internet d’ESSOR11 est plus explicite sur ce point puisqu’on y apprend que l’ONG compte « 89 salariés locaux dans le monde », ce qui, d’une part, est faux (les employés de l’APACC sont salariés de l’APACC) et, d’autre part, malmène l’idée de « partenariat » par ailleurs largement utilisée par ESSOR dans sa communication au sujet de ses activités.

34D’autre part, l’ONG va rechercher des effets de levier. Dans l’objectif de résultats quantitatifs plus importants comme dans celui de pérenniser les structures mises en place, l’ONG cherche à faire participer les institutions publiques ou d’autres types d’organisation (associations représentatives, ONG ou paroisses). Par exemple, dans les activités en matière d’éducation, la première démarche est celle de passer « un accord stipulant que chaque fois qu’à la suite de démarches ou demandes officielles, ou d’un travail bénévole, l’école parvenait à obtenir une amélioration, l’APACC apportera une participation pour sa rénovation et son organisation interne […]. La mairie s’est mise à fournir les goûters quotidiens […]. Les cours sont organisés en partenariat avec les seuls organismes vraiment spécialisés en formation professionnelle […]. Un accord de coopération technique a été signé. En mars 1995, la construction d’un vaste centre de formation professionnelle [construit sur un terrain appartenant à la paroisse] est en cours […]. L’accord signé prévoit que la Chambre du Commerce et de l’Industrie mettra à disposition des professeurs et le matériel pour les cours » (rapport mars 1995). De même, pour les travaux d’adduction d’eau, l’APACC cherche à impliquer la Compagnie des Eaux de l’État du Pará pour financer une partie des travaux. D’autre part, dans l’objectif « d’amener les bénéficiaires à prendre en charge leurs propres besoins » (charte ESSOR), l’implication des représentants de la population constitue un objectif en tant que tel. Les associations de quartier sont régulièrement sollicitées pour participer aux actions.

Rentabilité de l’investissement

35L’investissement est rentable si la valeur initiale du capital engagé augmente. Pour les individus, l’accomplissement d’une « mission » et le sentiment de donner un sens à sa vie (sentiment particulièrement fort pour qui sort d’une confrontation directe avec la mort) compensent les bas salaires et les conditions de travail difficiles. E. donne trois raisons pour expliquer son engagement : le statut de manager, la direction d’une équipe et la grande autonomie sur place sont des positions difficiles à obtenir en France ; les relations humaines qui s’établissent plus facilement qu’en France ; « et puis une sensibilité personnelle de ce qui se passe dans le reste du monde, le goût du voyage, l’envie de découvrir d’autres cultures, d’autres civilisations ». On retrouve la valorisation professionnelle (et le pouvoir qui y est associé), l’accès à un statut social supérieur et le sentiment de réalisation personnelle, ce qui correspond aux motivations classiques de l’engagement humanitaire [Dauvin et Siméant, 2002, chapitre 4]. Pour l’ONG, le projet est un succès si les financements sont renouvelés et si la confiance des bailleurs de fonds (y compris du réseau social de proximité) est préservée. Cela permet d’étendre les activités de l’ONG.

  • 12 On ne prétend pas ici évaluer les activités d’ESSOR selon les critères de la profession. Cela a ét (...)

36L’analyse des actions montre pourtant que le projet se heurte à de nombreuses difficultés qui remettent en question les méthodologies et parfois même les objectifs de l’intervention12. Au-delà des effets forcément positifs de l’aide sociale offerte à certaines catégories de population, les bonnes intentions et les compétences acquises lors d’expériences similaires dans d’autres contextes, ajoutées à celles de jeunes Brésiliens sortis de l’université, ne suffisent pas pour transformer les conditions de vie des populations de la périphérie de Belém selon les valeurs et les principes contenus dans le projet.

37Malgré cela, l’investissement d’ESSOR semble rentable. Les individus engagés sont heureux d’apporter une aide significative aux familles démunies des bidonvilles de Belém, ils sont satisfaits d’avoir un métier qui « correspond à leurs idées », d’être « utiles » à la société et admirés par leurs proches. Pour l’ONG, la rentabilité apparaît sous la forme du renouvellement des financements.

38En réalité, le succès du projet semble dépendre essentiellement de la façon dont l’ONG gère les contraintes liées au marché du développement et à sa logique de fonctionnement. Un projet est un « schéma prévisionnel se traduisant par la confection d’un calendrier d’actions prévues et une estimation des budgets nécessaires » qui s’appuie sur le principe de temporalité (un projet a un début, une fin et des étapes) et sur l’existence d’un système de règle défini par celui qui en est à l’origine [Piveteau, 1998, p. 281-282]. Le projet s’accompagne de diverses contraintes auxquelles les développeurs doivent se plier et qui influencent leur stratégies : contraintes institutionnelles (thématiques imposées par les bailleurs de fonds ; ambiguïté des rapports avec les institutions publiques locales ; déséquilibre du rapport de force entre l’ONG du Nord et son « partenaire » du Sud), contraintes culturelles (influence des caractéristiques individuelles sur le processus ; culture locale différente de ce que le développeur attend) et, surtout, contraintes liées à la « logique projet ».

  • 13 Le terme « besoin » « se veut objectif, quasi scientifique : il y a des besoins, dont on dira volo (...)

39Au sujet de ces dernières, on en retiendra deux en particulier : Grand 1 & 2 L’obligation de définir ex ante les activités qui doivent répondre aux « besoins de la population » : la « logique projet » passe par la formulation d’une offre de service censée répondre à une « demande sociale » – or, celle-ci n’existe pas en soi et les « besoins » ne sont jamais explicitement formulés13. Le développeur peut tout au plus arriver à mettre à jour des demandes implicites qui, une fois comblées, représenteront des améliorations concrètes pour certaines personnes. Ces activités se définissent selon l’idée que se fait le développeur des « besoins » de ceux qu’il observe, selon sa propre grille de valeurs et avec toutes ses idées-reçues (notamment celle qu’il s’adresse à une communauté organisée, représentée par un président d’association de quartier démocratiquement élu). Une assistante sociale de l’APACC remarque justement que « beaucoup d’habitants ne savaient pas qu’ils avaient des problèmes, parce qu’ils sont tellement habitués à vivre avec, que, pour eux, ça n’en est pas ».

  • 14 Voir Geffray, 1995 ; 2000.

40La contrainte temporelle : ESSOR a vendu à ses bailleurs de fonds un programme devant être réalisé en un temps donné, ce qui se traduit par l’obligation de résultats quantitatifs visibles et par une logique d’urgence qui malmène les objectifs du projet. Les activités prévues demandent du temps, ce qui peut être difficile à admettre pour des populations habituées à recevoir les mannes de l’extérieur (qu’elles viennent des hommes politiques en campagne électorale, des narcotrafiquants, des Églises ou des ONG14). Bref, le projet en lui-même et la pression des bénéficiaires poussent à griller des étapes.

41Pour gérer ces contraintes, l’ONG veille à garder le contrôle des ressources financières et humaines investies. C’est de là que vient le choix de créer son propre « partenaire local » plutôt que de chercher parmi les ONG existantes sur place (dont certaines existent depuis vingt-cinq ans, sont reconnues à l’échelle nationale et travaillent sur des thèmes proches de ceux d’ESSOR) et d’envoyer sur place un expatrié. Il s’agit ensuite de garder le contrôle des activités réalisées en exigeant des rapports mensuels détaillant les résultats quantitatifs, en imposant des méthodes de travail spécifiques et en effectuant des visites régulières sur les sites.

42On trouve derrière la question du contrôle l’enjeu fondamental de l’expérience : le maintien de l’espace de circulation des valeurs culturelles et financières mobilisées par ESSOR. À ce propos, E. précise que, lorsque les partenaires locaux « décident ce qu’ils ont envie de faire, […] si ça nous intéresse pas, si on le sent pas ou si on a l’impression qu’on trouvera pas de financements pour ça, bon bin… c’est tout ! On leur dit nous on le fait pas avec vous, cherchez ailleurs. On a aussi nos envies, nos souhaits, nos limites ». On voit bien ici que le « partenariat » ne gomme pas les profondes inégalités de ressources qui existent entre les acteurs du Nord et leurs « partenaires » du Sud, en particulier en ce qui concerne la capacité de capter des financements auprès des bailleurs de fonds européens. De plus, le transfert de ressources vers les démunis brésiliens n’a lieu qu’à la condition de satisfaire les ambitions des dominants du Nord. Si les Brésiliens engagés accumulent également des capitaux (connaissances, contacts, expériences valorisables), cette valorisation, secondaire, ne conditionne pas la réalisation du projet et se fait exclusivement sur la scène nationale.

43La stratégie des développeurs pour faire face aux diverses contraintes et assurer un minimum de rentabilité à leur investissement apparaît comme un double-jeu, rendu possible par la double identité locale/globale et parfaitement illustré par le couple APACC/ESSOR. La différence de point de vue sur leur travail de chaque côté du « partenariat » en est le reflet : alors que les Français mettent en avant le côté professionnel de leur activité – « c’est un boulot ; d’abord, c’est un boulot » (J.) –, les Brésiliens se positionnent davantage sur le champ politique, satisfaits d’avoir une activité rémunératrice qui leur permette de concrétiser leurs idées politiques – satisfaction particulièrement grande dans un pays qui a connu vingt ans de dictature militaire. D’un côté, une approche « professionnelle », des actions précises, quantifiées, un programme défini et planifié vendu aux bailleurs de fonds par le porte-parole des infortunés du tiers-monde. De l’autre, une communauté d’intérêt avec « les plus démunis », le désir d’améliorer la vie quotidienne des pauvres, de transformer cette société injuste, de travailler pour la citoyenneté, ceci grâce à l’aide des experts du premier monde et au nom de valeurs universelles.

44Ce double-jeu trouve néanmoins ses limites lorsque l’objectif d’accroître son audience et son influence dans le champ du pouvoir national (municipal en particulier) devient central pour l’organisation locale (ce qui ne manque pas d’arriver avec une certaine maturation politique). Cet objectif n’est pas celui de l’ONG française. Il va même à l’encontre de sa posture apolitique et représente une menace pour la rentabilité de son investissement : l’ONG n’a pas vendu un programme d’agitation politique mais des « solutions aux problèmes des familles démunies », basées sur une « approche pragmatique et professionnelle ». De plus, les candidats au « partenariat » entre la « société civile » et les institutions nationales et internationales du développement sont nombreux. ESSOR et APACC sont en compétition avec les autres organisations du « tiers-secteur » pour capter les ressources du marché du développement, ce qui les pousse, chacune de leur côté, à rechercher des niches de marché, peu conciliables avec le schéma idéal du partenariat.

Le parc du Xingu, Matto Grosso (Brésil)

Le parc du Xingu, Matto Grosso (Brésil)
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Bibliographie

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Notes

1 La non-lucrativité signifie que les bénéfices doivent être entièrement réinvestis dans la structure de l’ONG. Ils n’iront donc pas alimenter un patrimoine ou enrichir des actionnaires. L’ONG a néanmoins intérêt à faire des bénéfices pour amplifier ses activités et améliorer sa productivité (en améliorant les conditions internes de travail, par exemple).

2 C’est au lendemain de la Seconde Guerre mondiale que le terme « ONG » est apparu dans les documents officiels des Nations unies. Le terme « ONG » a été inclus en 1946 dans l’article 71 de la charte des Nations Unies : « Le Conseil économique et social peut prendre toutes dispositions utiles pour consulter les organisations non gouvernementales qui s’occupent de questions relevant de sa compétence. Ces dispositions peuvent s’appliquer à des organisations internationales et, s’il y a lieu, à des organisations nationales après consultation du Membre intéressé de l’organisation » (www.un.org/french/aboutun/charte).

3 Sur les transnational advocacy networks, voir Keck et Sikkink, 1998.

4 Association d’appui aux communautés nécessiteuses.

5 Groupe d’appui aux communautés nécessiteuses.

6 Il a par la suite monté une entreprise d’import-export de bois.

7 www.essor-ong.org, consulté le 5 novembre 2003.

8 Voir Hours, 1998.

9 « Représentants cosmopolites d’une société civile internationale dont ils auraient appuyé l’émergence dans les pays du Sud, l’éthique qui englobe les pratiques de terrain des experts les situerait, à l’opposé du marché, dans un champ social étranger à l’économique, et susceptible d’en infléchir les règles » [Bourdarias, 2003, p. 31-32].

10 Elle n’est pas cherchée du côté international, comme c’est le cas par exemple pour des ONG comme Médecins du Monde, WWF, Greenpeace ou même de plus petites comme Solidarité France Brésil. Dans ces cas-là, l’identité internationale légitime l’intervention, souvent au nom de l’universalité de certains droits ou valeurs.

11 Consulté le 5 novembre 2003.

12 On ne prétend pas ici évaluer les activités d’ESSOR selon les critères de la profession. Cela a été fait par une autre ONG française, le Groupe de recherche et d’échange technologique (GRET) en 1998. Aucun jugement n’est porté sur l’ensemble de l’expérience et les remarques qui concernent les difficultés, freins ou contradictions qui sont apparus lors de la réalisation du projet sont basées sur des observations et sur les témoignages des individus directement concernés.

13 Le terme « besoin » « se veut objectif, quasi scientifique : il y a des besoins, dont on dira volontiers que certains sont plus indispensables, incompressibles, que d’autres. Il faut donc les identifier. N’est-ce pas là un appel à l’enquête ? De plus, le terme besoin offre le considérable avantage de combiner une connotation sociologique et une connotation morale : le développement doit se faire pour satisfaire les besoins des populations, autrement dit selon leur intérêt. Ajoutez une troisième dimension (également morale), le fait que c’est aux intéressés eux-mêmes de dire quels sont leurs besoins : vous avez ainsi nombre d’idéologues du développement qui, munis de ces trois certitudes, vont vanter de séminaires en conférences les mérites d’un développement fondé sur l’expression de leurs besoins par les populations elles-mêmes… Le petit problème, c’est que n’importe quel ethnologue ou sociologue sérieux vous dira que rien n’est plus flou, incertain, imprécis et pour tout dire inutilisable que la notion de besoin. Qu’est-ce donc qu’un besoin, qui définit les besoins, à l’adresse de qui ? Quel lecteur de ces lignes est capable de répondre clairement, à brûle-pourpoint comme après mûre réflexion, à la question de quoi avez vous besoin ? » [Olivier de Sardan, 1998, p. 73-74].

14 Voir Geffray, 1995 ; 2000.

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Table des illustrations

Titre Le parc du Xingu, Matto Grosso (Brésil)
URL http://journals.openedition.org/cal/docannexe/image/7901/img-1.jpg
Fichier image/jpeg, 257k
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Pour citer cet article

Référence papier

Benjamin Buclet, « Aide sociale et coopération en Amazonie brésilienne »Cahiers des Amériques latines, 48-49 | 2005, 109-126.

Référence électronique

Benjamin Buclet, « Aide sociale et coopération en Amazonie brésilienne »Cahiers des Amériques latines [En ligne], 48-49 | 2005, mis en ligne le 15 août 2017, consulté le 29 mars 2024. URL : http://journals.openedition.org/cal/7901 ; DOI : https://doi.org/10.4000/cal.7901

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Auteur

Benjamin Buclet

Post-doctorant au Laboratório de Gestão do Território – LAGET (Université fédérale de Rio de Janeiro) et associé à l’unité de recherches 169 de l’Institut de Recherches pour le Développement (IRD) « Patrimoines naturels, Territoires et Identités ». Docteur en socio-économie du développement (École des Hautes Études en Sciences sociales), il étudie les organisations et institutions du marché international du développement, en particulier en Amazonie continentale.

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Droits d’auteur

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Le texte seul est utilisable sous licence CC BY-NC-ND 4.0. Les autres éléments (illustrations, fichiers annexes importés) sont « Tous droits réservés », sauf mention contraire.

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